Klienci oczekują krótszych terminów, a konkurencja coraz szybciej realizuje zamówienia. Skrócenie czasu procesu nie polega jednak na poganianiu pracowników. Trzeba znaleźć i usunąć straty, przestoje oraz wąskie gardła, które spowalniają przepływ materiałów i informacji.
Jak znaleźć wąskie gardła w procesie?
Zacznij od rozdzielenia dwóch pojęć. Lead Time to całkowity czas od przyjęcia zamówienia do dostawy lub zakończenia usługi. Obejmuje pracę, oczekiwanie, przekazywanie danych, transport i przestoje. Cycle Time oznacza natomiast czas faktycznego wykonywania czynności, które tworzą wartość.
Jeżeli zlecenie czeka dwa dni na akceptację, jeden dzień na materiały, a sama produkcja trwa cztery godziny, Lead Time jest znacznie dłuższy niż Cycle Time. Skrócenie pracy operatora o kilka minut nie rozwiąże problemu, jeśli większość czasu zlecenie spędza w kolejce.
Przed zmianą procesu wykonaj prosty audyt:
- Zapisz początek i koniec procesu, na przykład od rejestracji zamówienia do dostawy klientowi.
- Rozpisz wszystkie etapy, osoby, systemy i dokumenty uczestniczące w realizacji.
- Zmierz czas pracy oraz czas oczekiwania między operacjami.
- Porównaj obciążenie stanowisk i wskaż punkt o najniższej przepustowości.
- Sprawdź przyczyny opóźnień, takie jak braki materiałów, błędne dane, awarie lub zbędne akceptacje.
Takie uproszczone mapowanie strumienia wartości, znane w Lean Management jako Value Stream Mapping, pokazuje różnicę między działaniami dodającymi wartość a marnotrawstwem. Wąskie gardło to etap, który ma najniższą przepustowość i ogranicza tempo całego procesu. Nie zawsze znajduje się tam, gdzie pracownicy są najbardziej zajęci.
Wskazówka ekspercka: mierz czas od początku do końca procesu, a nie tylko czas pracy przy stanowisku. To właśnie oczekiwanie między operacjami najczęściej wydłuża realizację.
Jak skrócić czas realizacji procesu?
Po zebraniu danych dobierz rozwiązanie do konkretnej przyczyny opóźnienia. Sama automatyzacja nie naprawi źle zaprojektowanego procesu, a większy zapas nie zawsze rozwiąże problem z dostawami. Poniższe zestawienie pomaga połączyć problem z działaniem:
| Przyczyna opóźnienia | Rozwiązanie | Na czym polega zmiana? |
|---|---|---|
| Brak surowców lub komponentów | Just-In-Time | Materiały trafiają do procesu wtedy, gdy są potrzebne, przy lepszym planowaniu dostaw i poziomów zapasu. |
| Błędy w danych i ręczne przepisywanie | ERP i automatyzacja przepływu informacji | Jedno źródło danych ogranicza pomyłki oraz skraca czas przekazywania zamówień między działami. |
| Zbędne akceptacje | Uproszczenie uprawnień i ścieżek decyzyjnych | Rutynowe sprawy nie czekają na wielostopniowe zatwierdzenie. |
| Chaos w magazynie | WMS i uporządkowany układ lokalizacji | System wskazuje miejsce towaru, a właściwe rozmieszczenie skraca drogę kompletacji. |
| Dużo małych zamówień | Batch picking | Wiele zamówień kompletuje się podczas jednego przejścia po magazynie. |
| Oczekiwanie na transport lub przeładunek | Cross-docking | Towar jest kierowany z przyjęcia do wysyłki bez długiego składowania. |
Just-In-Time, czyli dostarczanie materiałów dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, może ograniczyć oczekiwanie na komponenty. Wymaga jednak wiarygodnych dostawców, poprawnych danych o zapotrzebowaniu i planu awaryjnego. Nie powinno oznaczać redukowania zapasów bez analizy ryzyka.
System ERP porządkuje informacje o zamówieniach, zasobach, materiałach i harmonogramach. Z kolei WMS wspiera przyjęcie towaru, lokalizowanie zapasów, kompletację i wysyłkę. W małym magazynie część tych działań można uporządkować procedurami i prostym rejestrem. Narzędzie warto wdrażać wtedy, gdy ręczna obsługa powoduje błędy lub ogranicza przepustowość.
Standaryzacja również skraca czas. Opisz sposób wykonania powtarzalnych zadań, ustal wymagane dane wejściowe i określ, kiedy zlecenie może przejść do kolejnego etapu. Dzięki temu pracownik nie musi za każdym razem ustalać kolejności działań, a błędy są łatwiejsze do wykrycia.
W procesach projektowo-produkcyjnych warto ograniczać przerwy między przygotowaniem dokumentacji a wykonaniem. Zintegrowane środowisko CAD/CAM, takie jak TopSolid Wood w branży meblarskiej, może łączyć projektowanie z przygotowaniem danych dla produkcji. Sens takiej inwestycji wynika nie z samego oprogramowania, lecz z usunięcia eksportów, ręcznych korekt i wielokrotnego wprowadzania tych samych informacji.
Na początek wybierz działania, które nie wymagają dużych inwestycji:
- Usuń akceptacje, które nie zmieniają decyzji ani nie ograniczają ryzyka.
- Ustal jedno miejsce przechowywania aktualnych danych o zleceniu.
- Przenieś często używane materiały bliżej stanowiska, na którym są pobierane.
- Wprowadź krótkie standardy dla powtarzalnych operacji i przekazywania pracy.
- Ustal właściciela procesu, który reaguje na opóźnienia między działami.
Jak monitorować efekty zmian?
Po wdrożeniu usprawnień mierz te same parametry co przed zmianą. W przeciwnym razie trudno rozstrzygnąć, czy proces rzeczywiście przyspieszył, czy tylko zmienił miejsce powstawania opóźnień.
Do podstawowego zestawu KPI mogą należeć:
- Mediana i maksymalny Lead Time dla zleceń.
- Cycle Time najważniejszych operacji.
- Czas oczekiwania między kolejnymi etapami.
- Odsetek zamówień zrealizowanych w uzgodnionym terminie.
- Liczba błędów, poprawek i ponownych uruchomień procesu.
- Przepustowość wąskiego gardła oraz wykorzystanie jego dostępnego czasu.
Analizuj dane według typu zamówienia, klienta, produktu lub zmiany. Średnia dla całej firmy może ukrywać problem występujący tylko w jednej grupie zleceń. Monitorowanie KPI powinno prowadzić do decyzji, a nie do tworzenia raportów bez dalszych działań.
Na co uważać podczas optymalizacji?
Najczęstszy błąd to przyspieszanie ludzi bez zmiany procesu. Większe tempo pracy może zwiększyć liczbę pomyłek, reklamacji i przestojów. Szybkość nie może być oceniana bez jakości, bezpieczeństwa i stabilności realizacji.
Nie warto też automatyzować każdego problemu. Jeśli formularz zawiera zbędne pola, a akceptacja jest niepotrzebna, przeniesienie tych czynności do systemu tylko utrwali stratę. Najpierw uprość przebieg, potem wybierz technologię.
Optymalizacja nie jest jednorazowym projektem. Po usunięciu jednego ograniczenia kolejne wąskie gardło może pojawić się w innym miejscu. Dlatego zmiany należy weryfikować na danych i kontrolować ich wpływ na jakość oraz koszt.
Pierwsze kroki do skrócenia procesu
Najpierw zmierz pełny Lead Time i rozdziel czas pracy od oczekiwania. Następnie usuń straty w wąskim gardle, uprość przekazywanie informacji i dopiero wtedy automatyzuj powtarzalne czynności. Taki porządek działań pozwala skracać realizację bez przerzucania kosztu na pracowników, jakość lub zapasy.
