Zarządzanie procesami to systemowe podejście do kierowania organizacją, w którym firma jest postrzegana jako zbiór powiązanych procesów, a nie niezależnych działów. Jego celem jest usprawnianie przepływu pracy i dostarczanie wartości klientowi przy racjonalnym wykorzystaniu zasobów.
Czym jest proces biznesowy?
Proces biznesowy to uporządkowana sekwencja powiązanych działań, która ma określony początek i koniec. Zaczyna się od wejścia, na przykład zamówienia, informacji lub surowca, a kończy konkretnym wynikiem, takim jak produkt, usługa albo rozwiązanie problemu.
Proces nie jest tym samym co stanowisko pracy lub dział. Może przebiegać przez kilka komórek organizacyjnych. Przykładowo realizacja zamówienia może obejmować sprzedaż, magazyn, logistykę i księgowość. Dopiero połączenie tych działań tworzy pełny przepływ pracy.
W dobrze zaprojektowanym procesie powstaje wartość dodana, czyli rezultat użyteczny dla klienta zewnętrznego albo wewnętrznego. Analiza procesu pozwala sprawdzić, które czynności przybliżają organizację do tego rezultatu, a które powodują opóźnienia, błędy lub niepotrzebne koszty.
Na czym polega zarządzanie procesami?
Zarządzanie procesami, określane także jako BPM (Business Process Management), obejmuje identyfikowanie, projektowanie, planowanie, monitorowanie, mierzenie i doskonalenie procesów. Organizacja patrzy wtedy na pracę horyzontalnie, czyli przez przebieg procesu od początku do końca, zamiast wyłącznie przez podział funkcjonalny.
W praktyce oznacza to ustalenie, jak proces powinien działać, kto odpowiada za jego poszczególne etapy, jakie zasoby są potrzebne i po czym można poznać, że osiąga zakładany wynik. Odpowiedzialność nie kończy się na wykonaniu zadania przez jeden dział. Liczy się rezultat całego procesu.
Podejście procesowe pomaga ograniczać bariery między działami. Zamiast optymalizować pojedyncze stanowisko kosztem reszty organizacji, analizuje się cały przepływ pracy i jego wpływ na klienta oraz cele firmy.
Zarządzanie funkcjonalne a procesowe
Tradycyjne zarządzanie funkcjonalne koncentruje się na działach, ich zadaniach i lokalnych wynikach. Zarządzanie procesowe przesuwa uwagę na współpracę między działami oraz rezultat dostarczany na końcu procesu.
| Kryterium | Zarządzanie funkcjonalne | Zarządzanie procesowe |
|---|---|---|
| Cel | Realizacja zadań własnego działu | Osiągnięcie wyniku całego procesu i wartości dla klienta |
| Struktura | Pionowa, oparta na działach i hierarchii | Horyzontalna, oparta na przepływie pracy między działami |
| Odpowiedzialność | Rozproszona między kierowników funkcji | Przypisana także do właściciela procesu |
| Podejście do pracownika | Pracownik realizuje zadania określone dla stanowiska | Pracownik rozumie wpływ swojej pracy na cały proces |
| Reakcja na problem | Poszukiwanie winy lub przyczyny w jednym dziale | Analiza przebiegu procesu i zależności między etapami |
Nie oznacza to, że zarządzanie procesowe likwiduje strukturę działową. Działy nadal mogą odpowiadać za specjalistyczne kompetencje, ale ich praca zostaje podporządkowana wspólnemu przebiegowi procesu i jego wynikowi.
Jakie korzyści daje zarządzanie procesami?
Korzyści zależą od dojrzałości organizacji i jakości przeprowadzonej analizy. Najczęściej dotyczą kosztów, jakości, czasu realizacji oraz obsługi klienta:
- Redukcja kosztów – identyfikacja zbędnych czynności, powtórzeń i przestojów ogranicza marnotrawstwo zasobów.
- Poprawa jakości – opisanie standardu procesu ułatwia ograniczenie liczby błędów i kontrolę wyników.
- Większa elastyczność – organizacja szybciej dostrzega, które elementy procesu trzeba zmienić po pojawieniu się nowych wymagań.
- Lepsza obsługa klienta – analiza całej ścieżki realizacji pozwala skracać czas oczekiwania i usuwać problemy występujące między działami.
Efektem może być także lepsze wykorzystanie wiedzy pracowników. Osoby wykonujące zadania na co dzień często widzą wąskie gardła, niejasne procedury i czynności, które nie tworzą wartości. Ich udział w doskonaleniu procesu zmniejsza ryzyko projektowania zmian wyłącznie z perspektywy kierownictwa.
Jak doskonalić procesy? Cykl PDCA
Zarządzanie procesami nie powinno być jednorazowym projektem polegającym na stworzeniu mapy i opisaniu procedury. Procesy zmieniają się wraz z oczekiwaniami klientów, technologią, zasobami i sposobem pracy. Dlatego często wykorzystuje się cykl Deminga, czyli PDCA. Jego cztery etapy tworzą powtarzalny cykl doskonalenia:
- Plan – planowanie – określ problem, cel zmiany, zakres procesu, potrzebne zasoby oraz sposób pomiaru rezultatu.
- Do – wdrożenie – wprowadź zaplanowane rozwiązanie, najlepiej w kontrolowanym zakresie, aby sprawdzić jego działanie.
- Check – sprawdzenie – porównaj uzyskane wyniki z założeniami, analizując dane, jakość, czas realizacji lub liczbę błędów.
- Act – działanie doskonalące – utrwal rozwiązanie, jeśli przyniosło poprawę, albo zmodyfikuj je i rozpocznij kolejny cykl.
PDCA pokazuje, że doskonalenie wymaga zarówno działania, jak i pomiaru. Sama deklaracja poprawy procesu nie wystarcza, jeśli organizacja nie sprawdza, czy zmiana rzeczywiście przyniosła oczekiwany efekt.
Narzędzia wspierające zarządzanie procesami
Dobór narzędzi zależy od rodzaju procesu, skali organizacji i dostępnych danych. Najczęściej wykorzystuje się:
- Mapy procesów i diagramy przepływu – pokazują kolejność działań, punkty decyzyjne, zależności oraz miejsca przekazywania pracy między działami.
- Diagram Ishikawy – pomaga uporządkować potencjalne przyczyny problemu, na przykład związane z ludźmi, metodami, maszynami, materiałami lub środowiskiem pracy.
- Wskaźniki procesu – umożliwiają ocenę czasu realizacji, kosztu, jakości, liczby błędów albo terminowości.
- Systemy BPM i inne narzędzia IT – wspierają modelowanie, automatyzację, monitorowanie i raportowanie procesów, zwłaszcza gdy obejmują one wiele zespołów lub dużą liczbę spraw.
W bardziej rozbudowanych analizach można stosować także benchmarking, metody Lean Management czy Six Sigma. Nie zastępują one jednak zrozumienia procesu. Najpierw trzeba wiedzieć, jak praca przebiega obecnie, gdzie powstaje wartość i w którym miejscu pojawiają się straty.
Wdrożenie podejścia procesowego wymaga zaangażowania pracowników, jasnego podziału odpowiedzialności i gotowości do zmiany utrwalonych sposobów pracy. Najczęstszy błąd polega na potraktowaniu zarządzania procesami jako jednorazowego zadania. Jego sens pojawia się wtedy, gdy organizacja regularnie obserwuje procesy, mierzy ich wyniki i poprawia je w kolejnych cyklach.
Najprościej ujmując, zarządzanie procesami polega na patrzeniu na pracę organizacji od początku do końca, przez pryzmat przepływu działań i wartości dla klienta. Dzięki temu firma może ograniczać silosy, szybciej wykrywać problemy i świadomie doskonalić sposób działania.
