Strategia błękitnego oceanu – co to jest i jak ją stosować?

Strategia błękitnego oceanu to koncepcja tworzenia nowej przestrzeni rynkowej zamiast walki o klientów na zatłoczonym rynku. Jej podstawą jest innowacja wartości, czyli jednoczesne zwiększanie wartości oferty i obniżanie kosztów. Firma nie próbuje być tylko lepsza od konkurentów, lecz zaczyna robić coś innego.

Czym jest strategia błękitnego oceanu?

Koncepcję opracowali W. Chan Kim i Renée Mauborgne, profesorowie strategii związani z INSEAD. Opisali ją w artykule opublikowanym w 2004 roku w „Harvard Business Review”, a następnie rozwinęli w książce Blue Ocean Strategy.

Błękitny ocean oznacza niewykorzystaną albo nowo utworzoną przestrzeń rynkową, w której firma nie musi kopiować działań konkurentów. Zamiast dzielić istniejący popyt, próbuje stworzyć nowy. Może to zrobić przez zmianę produktu, sposobu jego dostarczania, modelu biznesowego, grupy odbiorców albo zasad obowiązujących w branży.

Nie zawsze oznacza to powstanie zupełnie nowego sektora. Często błękitny ocean wyłania się z istniejącego rynku. Firma łączy elementy różnych branż, usuwa cechy uznawane dotąd za obowiązkowe i dodaje wartości, których klienci wcześniej nie otrzymywali. Konkurencja przestaje być głównym punktem odniesienia, ponieważ oferta odpowiada na inną potrzebę albo robi to w odmienny sposób.

Punktem wyjścia nie jest więc pytanie „jak pokonać konkurenta?”, lecz „kto nie korzysta dziś z naszej kategorii i dlaczego?”. Takie podejście kieruje uwagę na nieklientów, czyli osoby lub firmy, które zrezygnowały z zakupu, korzystają z rozwiązania zastępczego albo nigdy nie były brane pod uwagę przez branżę.

Czerwony ocean a błękitny ocean – czym się różnią?

Czerwony ocean to istniejąca i dobrze rozpoznana przestrzeń rynkowa. Firmy znają jej granice, klientów oraz reguły konkurowania. Walczą o ten sam popyt, dlatego przewaga jednej firmy często oznacza utratę udziału przez inną.

Strategia błękitnego oceanu nie oznacza, że istniejący rynek należy zawsze porzucić. W wielu przypadkach lepszym rozwiązaniem jest przebudowanie własnej oferty tak, aby dotrzeć do nowych odbiorców lub zmienić sposób korzystania z produktu.

Innowacja wartości – serce strategii

Innowacja wartości oznacza jednoczesne zwiększanie wartości dla klienta i obniżanie kosztów po stronie firmy. To podejście „i-i”, a nie wybór „albo-albo”. Firma nie musi automatycznie zakładać, że wyższa jakość wymaga wyższej ceny albo że niższa cena musi oznaczać uboższą ofertę.

Obniżenie kosztów nie polega wyłącznie na tańszym zakupie materiałów czy redukcji zatrudnienia. Koszty można zmniejszyć przez usunięcie elementów oferty, które branża traktuje jako standard, choć klienci nie cenią ich wystarczająco wysoko. Zaoszczędzone środki można przeznaczyć na te cechy, które realnie zwiększają użyteczność, wygodę lub atrakcyjność rozwiązania.

Innowacja wartości nie jest synonimem innowacji technologicznej. Nowa technologia może pomóc, ale nie jest konieczna. Przewaga może powstać dzięki zmianie modelu sprzedaży, procesu obsługi, kanału dostarczania, grupy docelowej albo sposobu łączenia usług.

Dobrym przykładem jest Cirque du Soleil. Firma zrezygnowała z części elementów tradycyjnego cyrku, w tym z występów zwierząt, a jednocześnie zwiększyła znaczenie scenografii, muzyki, akrobatyki i teatralnej narracji. Dzięki temu kierowała ofertę także do dorosłych widzów i klientów korporacyjnych, którzy nie byli typowymi odbiorcami klasycznego cyrku.

Narzędzia strategii błękitnego oceanu

Do przełożenia koncepcji na decyzje biznesowe służą przede wszystkim kanwa strategii, siatka ERRC, analiza nieklientów i sześć ścieżek poszukiwania nowej przestrzeni rynkowej.

• Kanwa strategii pokazuje czynniki, na których konkuruje branża, oraz poziom oferty własnej firmy i rywali.
• Siatka ERRC pomaga zdecydować, co wyeliminować, zredukować, podnieść i stworzyć.
• Analiza nieklientów kieruje uwagę na osoby, które nie kupują od żadnej firmy w danej kategorii.
• Sześć ścieżek poszerza sposób szukania pomysłów poza bezpośrednich konkurentów.

Kanwa strategii i krzywa wartości

Kanwa strategii jest wykresem, na którym umieszcza się czynniki decydujące o wyborze oferty w danej branży. Mogą to być cena, czas realizacji, zakres usług, dostępność doradztwa, poziom obsługi czy łatwość wdrożenia. Następnie firmę i kilku głównych konkurentów ocenia się według tych samych kryteriów, na przykład w skali od 1 do 5.

Linia łącząca oceny tworzy krzywą wartości. Jeśli krzywe kilku firm są niemal identyczne, oznacza to, że wszyscy inwestują w podobne elementy i walczą o tych samych klientów. Wyraźnie odmienna krzywa może wskazywać kierunek nowej oferty, ale sama różnica na wykresie nie dowodzi jeszcze istnienia popytu. Pomysł trzeba zweryfikować rozmowami i testem rynkowym.

Siatka ERRC

Siatka ERRC to główne narzędzie przebudowy profilu oferty. Skrót pochodzi od angielskich słów eliminate, reduce, raise, create. Podczas pracy z każdym czynnikiem konkurencji należy zadać cztery pytania:

• Eliminuj – które elementy uznawane za standard można całkowicie usunąć?
• Redukuj – które elementy można zapewniać na niższym poziomie niż typowy standard branży?
• Podnieś – które cechy należy rozwinąć wyraźnie powyżej dotychczasowego poziomu?
• Stwórz – jakiej wartości branża dotąd nie oferowała, choć klienci mogą jej potrzebować?

Dwa pierwsze ruchy zwykle ograniczają koszty, a dwa kolejne zwiększają wartość dla odbiorcy. Ich połączenie pomaga przełamać tradycyjny kompromis między ceną a wyróżnieniem.

Sześć ścieżek poszukiwania nowej przestrzeni

Analizę pomysłów można poszerzyć, sprawdzając sześć obszarów:

• Alternatywne branże, z których klient może skorzystać zamiast naszej oferty.
• Grupy strategiczne, czyli różne poziomy cenowe i jakościowe w tej samej branży.
• Grupy nabywców, użytkowników i osób wpływających na decyzję zakupową.
• Produkty i usługi komplementarne, które towarzyszą głównej ofercie.
• Orientację funkcjonalną lub emocjonalną branży i możliwość zmiany proporcji między nimi.
• Zmiany zachodzące w czasie, które mogą wpłynąć na przyszły popyt.

Warto osobno przeanalizować trzy grupy nieklientów: osoby, które wkrótce mogą odejść, osoby rozważające zakup, ale rezygnujące z niego, oraz odbiorców, których branża dotychczas nie próbowała obsługiwać. Klient przechodzący do konkurenta nadal pozostaje klientem tej samej kategorii, dlatego należy odróżnić jego problemy od powodów, dla których ktoś nie kupuje od żadnego dostawcy.

Przykłady zastosowania strategii

Cirque du Soleil połączył elementy cyrku i teatru. Nie próbował wygrywać z tradycyjnymi cyrkami większą liczbą atrakcji ani niższą ceną. Ograniczył kosztowne elementy, takie jak występy zwierząt, a podniósł poziom oprawy artystycznej i komfortu widowni. W ten sposób stworzył ofertę dla odbiorców, których klasyczny cyrk często nie przyciągał.

Salesforce jest przykładem z rynku B2B. Tradycyjne systemy CRM wiązały się z zakupem licencji, instalacją oraz utrzymaniem infrastruktury po stronie klienta. Model Salesforce przeniósł oprogramowanie do chmury i zmienił sposób jego dostarczania. Przewaga nie wynikała wyłącznie z technologii, lecz z uproszczenia zakupu, wdrożenia i korzystania z systemu.

Oba przypadki pokazują tę samą zasadę: firma nie musi być najlepszą wersją istniejącej oferty. Może zmienić zestaw cech, sposób dostarczania i grupę odbiorców, aby stworzyć inną propozycję wartości.

Jak wdrożyć strategię błękitnego oceanu?

Wdrożenie warto potraktować jako proces budowania i sprawdzania hipotez, a nie jednorazową sesję kreatywną. Kolejne działania mogą wyglądać następująco:

1. Narysuj kanwę strategii – wybierz czynniki, na których konkuruje branża, i porównaj własną firmę z trzema lub pięcioma głównymi rywalami.
2. Zbadaj nieklientów – porozmawiaj z osobami, które nie kupiły od żadnego dostawcy, zrezygnowały z zakupu albo rozwiązują problem samodzielnie.
3. Zastosuj siatkę ERRC – dla każdego czynnika zdecyduj, co usunąć, ograniczyć, podnieść lub stworzyć. Przy każdej zmianie oszacuj wpływ na koszt i wartość.
4. Przejdź przez sześć ścieżek – poszukaj alternatywnych branż, nowych grup nabywców, usług komplementarnych i zmian wynikających z trendów.
5. Zbuduj pilotaż – przetestuj nową propozycję na małej grupie odbiorców, zamiast od razu przebudowywać całą firmę.
6. Sprawdź model ekonomiczny – oceń cenę, marżę, koszt dostarczenia, możliwości operacyjne i rzeczywistą gotowość klientów do zakupu.
7. Odnawiaj przewagę – ustal wskaźniki przeglądu i regularnie sprawdzaj, czy konkurenci nie skopiowali rozwiązania oraz czy potrzeby odbiorców się nie zmieniły.

Ograniczenia i krytyka koncepcji

Strategia błękitnego oceanu jest ramą analityczną, a nie gwarancją sukcesu. Nowa oferta może nie znaleźć nabywców, a granica między nowym rynkiem a niszą istniejącej branży bywa trudna do jednoznacznego wyznaczenia.

Najważniejsze ograniczenia to:

• Ryzyko szybkiego skopiowania pomysłu przez konkurentów.
• Niepewność popytu i kosztów ponoszonych przed uzyskaniem sprzedaży.
• Ograniczona swoboda zmian w branżach regulowanych i przy sztywnych wymaganiach klientów.
• Możliwość dopasowania przykładów dopiero po fakcie, bez pewności, że ta sama metoda zadziała w każdej firmie.

Dlatego kanwa, ERRC i analiza nieklientów powinny prowadzić do testów, nie do automatycznego uruchamiania dużej inwestycji. Najlepszy pomysł strategiczny musi jeszcze potwierdzić się w zachowaniu klientów i wynikach finansowych.

Strategia błękitnego oceanu polega na zmianie pytania z „jak być lepszym od konkurencji?” na „jak stworzyć ofertę dla odbiorców i potrzeb, których rynek dotąd nie obsługiwał?”. Jej najważniejszym narzędziem jest innowacja wartości, a najbezpieczniejszym sposobem działania – połączenie analizy z małym pilotażem.