Strategia to mapa i kierunek działania firmy. Określa, dokąd zmierzasz, na jakim rynku chcesz wygrać i z czego świadomie rezygnujesz, aby osiągnąć ten cel. Nie jest zarezerwowana dla korporacji. Każda firma ma jakąś strategię, nawet jeśli właściciel nigdy jej nie zapisał. Problem w tym, że nieprzemyślany kierunek zwykle oznacza działanie pod wpływem bieżących okazji, presji klientów i chaosu operacyjnego.
Czym jest strategia w biznesie?
W praktyce strategia odpowiada na pytanie: dokąd chcemy dojść i jak zamierzamy wygrać? Nie ogranicza się do listy zadań ani deklaracji w rodzaju „zwiększymy sprzedaż”. Określa wybór rynku, grupy klientów, przewagi oraz sposobu konkurowania.
Strategia działa jak mapa. Nie pokazuje każdego kroku, który wykonasz jutro, ale wyznacza kierunek i pomaga ocenić, czy dana decyzja przybliża firmę do celu. Wymaga także rezygnacji. Jeżeli próbujesz obsługiwać każdy segment, przyjmować każdy projekt i rozwijać każdą usługę, w praktyce nie wybierasz kierunku. Reagujesz na to, co akurat pojawia się przed tobą.
Dlatego strategia jest równie mocno decyzją o tym, czego nie robisz, jak o tym, co zamierzasz robić. Mała firma może mieć ją w głowie właściciela, a większa powinna przekładać ją na decyzje zespołu, budżety i mierniki. W obu przypadkach powinna podlegać sprawdzaniu, bo zmieniają się klienci, konkurenci, koszty i warunki rynkowe.
Strategia, taktyka i model biznesowy – czym się różnią?
Te trzy pojęcia opisują różne poziomy działania. Najłatwiej wyobrazić je sobie jako podróż. Model biznesowy jest silnikiem, strategia mapą, a taktyka kolejnymi krokami na trasie.
| Pojęcie | Metafora | Główne pytanie |
|---|---|---|
| Strategia | Mapa | Dokąd jedziemy i jak chcemy wygrać? |
| Taktyka | Kroki na trasie | Jak osiągnąć najbliższy cel? |
| Model biznesowy | Silnik | Jak dziś zarabiamy pieniądze? |
Model biznesowy opisuje sposób, w jaki firma tworzy i przechwytuje wartość. Obejmuje między innymi klientów, ofertę, kanały sprzedaży, źródła przychodów, koszty i potrzebne zasoby. To odpowiedź na pytanie, jak działa obecny mechanizm zarabiania.
Strategia patrzy dalej. Może zakładać zmianę segmentu klientów, rozwój nowej oferty, obronę marży albo odejście od rynku, na którym firma nie ma szans zbudować przewagi. Nie musi więc tylko wykorzystywać obecnego modelu biznesowego. Może także naprawiać jego słabe punkty.
Taktyka to konkretne działania wspierające wybrany kierunek. Kampania reklamowa, rozmowa z określonym klientem, zmiana cennika czy test nowego kanału sprzedaży mogą być działaniami taktycznymi. Same w sobie nie tworzą strategii. Ich sens zależy od tego, czy prowadzą firmę w stronę jasno określonego celu.
Możesz mieć dobry silnik, ale nie wiedzieć, dokąd jechać. Możesz też mieć mapę, lecz nie dysponować sprawnym silnikiem. Dlatego model biznesowy i strategia muszą współistnieć. Strategia jest adaptacyjna, czyli pozwala zmienić kurs, gdy rynek podważy dotychczasowe założenia. Model biznesowy opisuje bieżący sposób działania i zwykle zmienia się wolniej.
Dlaczego brak strategii kosztuje?
Brak strategii nie oznacza braku decyzji. Oznacza podejmowanie ich bez wspólnego kryterium. Właściciel może przyjąć projekt, bo klient naciska, dział sprzedaży może obniżyć cenę, a zespół marketingu uruchomić kampanię, ponieważ konkurent zrobił coś podobnego. Każda decyzja wygląda wtedy rozsądnie osobno, lecz razem prowadzą one firmę w różne strony.
Pierwszym kosztem jest utracona marża. Firma może zwiększać przychody, a jednocześnie zarabiać mniej, gdy zdobywa klientów wymagających dużych rabatów, kosztownej obsługi lub niestandardowej produkcji. Sam wzrost sprzedaży nie świadczy jeszcze o zdrowiu biznesu.
Drugi koszt to nietrafione projekty. Bez ustalonego kierunku łatwo przeznaczyć czas i pieniądze na produkt, usługę albo rynek, który nie pasuje do zasobów firmy. Projekt może wyglądać atrakcyjnie, ale nie wzmacniać przewagi ani nie prowadzić do klientów, na których firmie naprawdę zależy.
Trzeci koszt to bieżączka. Ludzie wykonują zadania, które nie wynikają z priorytetów, zmieniają decyzje po kilku tygodniach i wracają do tych samych problemów. Właściciel zamiast pracować nad rozwojem, rozstrzyga kolejne pilne sprawy. W takiej sytuacji strategia jest narzędziem finansowym, bo pomaga odrzucać działania, które pochłaniają zasoby bez rozsądnej perspektywy zwrotu.
Przykładowy rachunek kosztu chaosu może obejmować rabaty obniżające marżę, marżę utraconą przez odejście klientów, czas pracowników przeznaczony na niepotrzebne działania oraz wydatki na projekty, które nie zostały powiązane z celem firmy. Nie trzeba od razu budować skomplikowanego modelu. Wystarczy policzyć, ile kosztowały firmę decyzje podejmowane bez jasnego priorytetu.
Jak stworzyć strategię bez korporacyjnego żargonu?
Strategia nie musi mieć kilkudziesięciu stron ani składać się z efektownych slajdów. Na początek potrzebujesz kilku trafnych decyzji, danych o firmie i udziału osób, które mogą zapewnić zasoby oraz zmienić sposób działania. Proces może wyglądać tak:
- Przeanalizuj sytuację – sprawdź, na czym faktycznie zarabiasz, które produkty i segmenty mają dobrą marżę, skąd przychodzą klienci oraz gdzie firma traci czas i pieniądze.
- Wybierz segment – określ, dla kogo chcesz pracować. Buyer Persona pomaga opisać nie tylko cechy klienta, lecz także jego problemy, sposób podejmowania decyzji i kryteria wyboru dostawcy.
- Określ przewagę – odpowiedz, dlaczego wybrany klient ma kupić właśnie od ciebie. Przewaga może wynikać z szybkości, jakości, specjalizacji, obsługi, technologii, dostępu do zasobów lub sposobu rozwiązania konkretnego problemu.
- Zrezygnuj z tego, co nie służy celom – wskaż produkty, rynki, projekty lub typy klientów, których firma nie będzie rozwijać, nawet jeśli chwilowo kuszą przychodem.
Analiza sytuacji nie powinna ograniczać się do intuicji właściciela. Do planowania warto włączyć osoby decyzyjne oraz pracowników, którzy będą później realizować przyjęty kierunek. Bez udziału właściciela lub zarządu strategia może pozostać dokumentem bez budżetu, czasu i uprawnień potrzebnych do wdrożenia.
W małym przedsiębiorstwie strategia może przyjąć formę jednej strony. Powinna zawierać wybrany segment, problem klienta, przewagę, główny cel, najważniejsze działania oraz listę rzeczy, których firma nie robi. Taki zapis jest bardziej użyteczny niż rozbudowany dokument, którego nikt nie wykorzystuje przy codziennych decyzjach.
Nie oznacza to, że strategię trzeba zmieniać przy każdej zmianie wyników. Taktykę można korygować szybko, lecz założenia strategiczne wymagają oceny na podstawie danych i obserwacji rynku. Jeżeli nie sprawdzisz, co musiałoby się wydarzyć, aby obrany kierunek przestał mieć sens, trudno będzie zareagować we właściwym momencie.
Test 5 pytań strategicznych
Na jakość strategii często wskazują odpowiedzi na proste pytania. Jeżeli właściciel i osoby zarządzające odpowiadają na nie zupełnie inaczej albo nie potrafią podać konkretów, w firmie może istnieć dziura strategiczna:
- Na których segmentach klientów zarabiamy najwięcej i dlaczego?
- Jaka przewaga lub propozycja wartości chroni nas przed konkurentem tańszym o 10%?
- Jakie działania podejmowane dzisiaj zbudują wynik firmy za trzy lata?
- Z jakich rynków, produktów lub projektów rezygnujemy, choć kuszą przychodem?
- Co musi się wydarzyć, aby nasza strategia stała się nieaktualna i kto będzie to sprawdzał?
Pierwsze dwa pytania łączą strategię z modelem biznesowym, bo wymagają znajomości marży, klientów i przewagi. Trzecie i czwarte pokazują, czy firma myśli poza bieżącą sprzedażą. Piąte sprawdza, czy strategia jest żywym zestawem założeń, a nie deklaracją powtarzaną bez względu na sytuację.
Strategia nie jest jednorazowym dokumentem na slajdach. To sposób podejmowania decyzji, który trzeba okresowo konfrontować z wynikami, zachowaniem klientów i zmianami na rynku. Dobra mapa nie odbiera firmie elastyczności. Pomaga tylko nie pomylić szybkiego ruchu z właściwym kierunkiem.
